保山商标注册-绿地集团控股70% 混改河南公路工程局-标哩哩商标注册

在全国提出打造具有国际竞争力、世界一流企业的今天，新一轮的国企混合所有制改革被赋予、承载更多的意义与使命。

国企改革如何“混得充分”“混得规范”“混出效果”，成为社会各界关注的焦点。

近日，绿地集团旗下公司——绿地城投集团以8亿元控股河南省公路工程局集团有限公司70%股权，打响了2019年河南国企混改提速第一枪。

在国家提出“混改”要“扩围”“放权”的大政方针下，绿地集团与河南公路工程局的混改案例，只是全国“混改”势如破竹大幕的冰山一角。

那么，绿地集团与河南公路工程局的联姻是否具有样本意义，混改过程中是否遭遇政策瓶颈？对此，《企业观察报》记者进行了深入走访。

合作一拍即合 河南省公路工程局集团始建于20世纪50年代，1983年归属河南省交通厅，2004年底完成事业向企业体制转换，改制为全资国企“河南省公路工程局集团有限公司”，下辖9个全资子公司，拥有49个专利，年产值70多亿元，在职职工1800多人。

拥有60多年历史的河南省公路工程局集团，历经几次体制改革后，市场化比重逐渐提高。

从河南、湖南、湖北，到四川、新疆、广东、山东、甘肃等省份，河南公路工程局兴建大、中型桥梁2500多座，修建各级公路里程21100多公里。

公开信息显示，该公司历年承建的国内高速公路新建项目2212公里，其中河南省内为主，达到1868公里，省外为350公里。

此数据意味着，河南高速公路建设是该公司的主要业务来源。

然而，近五年来，随着河南公路工程局的跨越式发展，新的矛盾不断显现。

“随着河南高速公路的建设进入收尾期，市场业务量已远远不能满足河南公路工程局集团发展的需要。

”河南省公路工程局集团监事会主席、纪委书记王璞表示，这时候就需要选择一个更大的平台，以保证企业长期稳定发展。

同时，由于国企的体制僵硬，广大职工的劳动付出与社会上同等工种的收益难成正比，成为广大职工心里迈不过的一道坎儿。

“职工的付出得不到应得的收益，在工作中就没有积极性，企业发展就没强劲的内部动力。

”王璞说，如今矛盾开始逐渐显现，为长远发展就要未雨绸缪地去改变。

在现实情况下，引进一家有实力的战略投资者，成为河南公路工程局集团及上级单位河南交投集团必须提上日程的问题。

一切都是机缘巧合。

2018年，绿地投股集团董事长张玉良带领团队挥旗进军河南，意欲进行规模性扩张投资。

有意在华中地区重组一家高速公路施工企业，以壮大发展队伍。

作为河南高速公路建设中的龙头企业，河南公路工程局与绿地集团初次相见，便定下战略重组的意向。

来自公开材料显示，作为上海市国有控股特大型企业集团，绿地集团是上海首家资产过万亿的上市房企，亦是中国第一家仅以房地产业进入世界500强的企业，2018年营收3510亿元，净利润116.62亿元。

在“深耕中国布局全球”的发展战略指导下，绿地已在全球范围内形成了“以房地产开发为主业，大基建、大金融、大消费等综合产业并举发展”的多元经营格局，旗下企业及项目遍及全球四大洲十国百城。

“这是一个更为广阔的发展平台。

”王璞说，得益于中央的好政策，大力推行“混合所有制改革”，按照河南省交通厅、河南交投集团党委指示，河南公路工程局领导班子带领广大职工抓住了这次机遇，引进社会资本绿地集团。

职工持股曲线救国 基于企业平稳、持久性的发展考虑，绿地集团与河南公路工程局加速推进“混改”的速度。

绿地集团的“混改”股权方案设想是，绿地城市投资集团控股51%，河南交投集团占股30%，企业职工和高管层持股19%。

事实总是事与愿违。

由于河南在国企 “职工持股”改革上无具体政策可循，各方股权占比分配问题及 1800多名职工从国企职工转变社会人员的不理解，导致这次混改速度比预期延长半年多。

“在做混改方案时，职工持股政策河南一直说有，但真正实施过程中，地方国资委与其他相关部门却没有配套的相应政策，根本无法落地。

”一位不愿具名的内部人士表示，因为职工持股上无政策可循，下无先例可示。

“国企改革，谁为担当者担当，是相关高层必须考虑的问题。

”相关人士坦言，相关部门或负责人担心被冠以“国有资产流失”罪名，还有后续的职工与企业问题。

大多数人宁可少做事，也不愿做错事。

令人意外的是，此次“混改”的职工持股并非企业内部提出。

绿地集团以“高层、职工不持股是对企业没信心，不值得重组”为由，强烈要求形成国资、职工、社会资本多元股权结构的“金三角”。

“改革不是为了混而混，混的目的是把市场机制引入到国有企业来，这才能达到混合所有制真正的目的。

”中国建材集团党委书记、董事长宋志平曾在公开场合表示。

国务院国资委国企改革顾问、中国政法大学商学院院长刘纪鹏表示，国企“混改”实现预期目标的重要环节是市场化机制改革，而市场化机制改革的核心内容是员工中长期激励机制，只有通过员工持股实现员工与国企利益的共享及风险共担，才能真正推动管理层及员工释放自觉的经营动力，从而促进国企“混改” 达成预期效果。

为尽快促成混改，河南公路工程局以总股本12亿元，进入产权交易中心，以股权挂牌转让方式进行交易。

而为达成最初的“金三角”多元股权结构设想，成为河南公路工程局实际控制人后，绿地集团与河南公路工程局实施“曲线救国”。

2019年1月11日上午，绿地城市发展集团溢价1.7亿元，实际出资约8亿元，摘牌公路工程局70%股权。

原股东河南交投集团占股30%。

在成为实际控制人后，绿地集团再对河南公路工程局进行二次混改，转让19%的股权给企业高管和职工。

“绿地集团要求我们企业，必须在今年6月份之前完成二次混改。

”河南公路工程局监事主席、纪检书记王璞表示，目前职工宣贯工作已结束，职工持股以自愿为原则，包括公司高层在内，已有近1200名员工提出持股意向。

同时，再推出两个下属二级机构进行混改试点。

初步统计，职工持股股金已达2.1亿元，管理层占股本1亿元，其他的核心骨干职工、普通人员以鼓励持股为主。

管理层作为必须持股方，要占19%职工股权的51%。

对于混改过程中的骨干职工持股认定，正在着手混改的河南水投集团下属某设计院很是困惑。

该设计院相关负责人表示，作为河南省水投集团下属单位，长期以来，以立足河南、面向全国、服务河南省水投为战略定位，现在全国拥有29家分支机构。

当下，根据上级单位河南水投集团的要求，加大市场化改革、引进社会资本作为战略投资者进行混改。

在各项工作有条不紊地向前推进的同时，在上无政策明确要求与规定的情况下，核心员工与骨干员工的认定甚难。

“核心与骨干员工怎么认定，是以工龄、职称，还是以年龄或职务？”该负责人说，因为牵涉职工持股利益，在工种认定上就显得格外敏感。

河南公路工程局职工分类为：注册造价师证、曾任职项目经理或部门负责人的技术骨干人员，原则上是10万元以上。

一般工作人员不超过5万元。

为应对人员流动，河南公路工程局专门成立了持股交易平台。

混改后快速裂变 此次混改从酝酿到具体实施，用时将近一年，混改方案十易其稿。

“这是值得的。

”王璞表示，混改3个月以来，企业各方面发生了翻天覆地的改变。

广大职工都有意识地在向这个方向积极进取。

混改之前，河南公路工程局只有高速公路工程建设资质，现在绿地集团向该公司提出一系列要求，抓紧时间申请地铁、市政、建筑、园林等建设、施工资质。

“绿地集团未来要立足于城市开发，有关城市开发建设的相关资质要全赶上。

”王璞说，公司发展战略进行了重新定位，分为房地产、建筑、市政、海外、地方等板块，目标更加清析与具体化。

“严格来说，河南省公路工程局现处于历史上最好的裂变期。

”王璞说，如果有好的体制、机制，职工拥有获得感与归属感，无论怎么裂变都有活力。

除业务定位与战略发展外，混改后的河南公路工程局在管理上也有不同的改变与提升。

混改后，绿地集团对企业实行“负面清单管理”，投资类及其他几大项需要报备，其他方面全由企业自己把握决定。

另外，只派一名财务总监进行经营目标考核。

那么，搭上绿地集团、混改后的河南公路工程局，是否真正走上了高速发展的快车道？是否有样本可以借鉴？ 事实上，河南公路工程局只是绿地集团参与全国地方混改的冰山一角。

早在2015年6月，绿地集团就以战略投资者的身份，对贵州唯一一家国有独资大型建筑施工企业——贵州建工集团，以现金方式对贵州建工增资12.094亿元，取得其70%的股权成为控股方。

然后，再以二次混改的方式，向贵州建工职工转让19%股权。

在管理上，派驻财务总监以考核为抓手，“以月保季”“以季保半年”“以半年保年度”的目标，来推进完成全年目标。

赏罚分明，相互连带。

不同的企业，同性质的建筑、施工企业，同样的混改路径。

公开材料显示，截至2018年9月，贵州建工集团与上海绿地控股集团战略重组3年来，企业活力激增，以485亿元营收位列贵州百强榜第四名。

2018年全年营收，由混改前的300亿元左右增长为600亿元。

“混改无止境”，绿地集团副总裁、绿地城投集团董事长吴卫东曾在内部会议上表示，在不久的将来，包括项目在内的每个终端实体都要进行混改。

要让管理层与终端实体挂钩，2023年要完成50%终端项目的混改。

“总的来说，混改的结果还是不错的，得到上级领导的认可及大家的高度赞扬。

”王璞表示，对于未来，我们充满期待。

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