延安商标注册-长城汽车距离成为全球车企还差多远？-标哩哩商标注册

长城汽车的出口是企业发展的必要阶段，从出口到高度国际化的跨国车企，长城汽车才刚刚迈出了走向成功的第一步。

长城汽车“疯”了？ 在1月17日长城汽车宣布收购通用印度塔里冈工厂后的31天，长城汽车再次宣布收购通用泰国罗勇府制造工厂。

经过这一次收购，长城汽车便拥有了全球第11个全工艺制造基地。

如果这还不够疯狂，那么再加上2019年7月，长城汽车在俄罗斯的图拉工厂刚刚投产，不到1年时间内，在三个不同的地区，国家建立3个全工艺制造基地，在中国，乃至整个全球汽车行业中找不到第二个。

长城汽车疯了吗？对于所有自主品牌乃至中国汽车行业来说，出口一直都是“加分题”，不是必做题。

从中国汽车产销规模就可以看出，2019年中国汽车销量达到2576.9万辆，而出口仅仅只有102.4万辆，而如此出口占比不到国内销量的3.97%。

仅仅这三个全工艺工厂和市场投资就需要长城汽车近15亿美元的资金，要知道，长城汽车2019年前三季度净利润仅仅只有29.17亿元。

长城汽车为何要花如此精力去做一道不是必答的“加分题”？ 长城汽车一定走出中国吗？ 在解释长城汽车必须要出口这个问题之前，我们必须要了解什么是国际化，什么是出口？ 加拿大经济学家，跨国公司理论之父斯蒂芬·海默在垄断优势论中曾指出：对外直接投资的前提是不完全竞争，跨国公司各自的垄断优势是其进行对外直接投资的必要条件。

不完全竞争的特点是市场中存在着一定程度的垄断，某些个别经济人对商品的市场价格具有一定程度的影响力。

按照竞争的强弱程度，不完全竞争市场分为垄断竞争、寡头垄断、完全垄断市场。

对于长城汽车来说，其正是具有这样的“垄断优势”，哈弗H6连续79个月成为中国销量第一的SUV车型，这样已经形成了一定的不完全竞争。

哈弗H6已经有能力去调控整个自主SUV市场的价格，如果哈弗H6的价格更高或者更低，都将改变整个中国自主SUV市场的格局，这就是长城汽车的优势。

在这一基础理论之下，邓宁教授提出国际生产折衷理论。

他在垄断优势理论和内部化理论的基础上加以系统的归纳，形成了国际折衷理论。

他认为只有当企业在具有所有权优势、内部化优势和区位优势时才会进行对外直接投资。

这一理论也被称为三优势范式。

所有权优势是指企业拥有或能够得到别国企业无法或难以取得的资产、规模和市场等方面的优势，包括产品、专利、专有技术、商标、销售技巧、产品的研发能力等诸多因素。

内部化优势是指企业为了避免市场不完全带来的影响而将其拥有的优势保留在企业内部。

外部市场的不完全会使得企业的所有权优势丧失。

因而企业若想将所有权优势发挥最大效用，则必须自己采取海外直接投资的形式，自己合理配置资源。

区位优势是指企业在国外的投资环境较母国有利。

即企业在对外投资时，注重由于投资地区不同所带来的优势。

对于长城汽车来说，所有权优势来自于中国第一SUV制造商的自信和超过500万销量的积累，20年的发展让长城汽车在资源、规模和市场上积累了巨大的优势，无论是发动机、变速箱、底盘、车联网专利还是商标品牌价值都是长城汽车最大的优势。

而从内部优势上来看，中国自主SUV市场的竞争越来越激烈，2019年15.1%的下滑似乎警告着长城汽车虽然现在依旧保持强大的控制力，但是未来长城汽车的领导地位还能够有多么强大，谁也没有答案。

长城汽车董事长魏建军曾对媒体表示经济环境持续向好，“一带一路”更加开放：“我们”走出去“首先要看的是政治环境，假如说政治环境得不到保障，那么经济环境也就无法提及。

现在在基础设施领域有许多做基础设施的央企甚至民营企业参与，在国外打造工业园区，为制造业提供了更好的平台。

其次，对沿”一带一路“的国家的政策法规、政治政策、市场和消费习惯等方面研究，也给我们提供了很多可以借鉴的价值。

”这也很好解释了长城汽车在内的区位优势。

我们刚刚提及的邓宁国际折衷理论认为，以上三种优势的不同组合，决定了企业在许可贸易、出口产品和对外直接投资的选择。

如只具备所有权优势，企业则会选择许可贸易的形式、具备所有权和内部化优势则会选择出口贸易。

如三者均具备，则会选择直接投资的方式。

这也恰好解释了长城汽车为何如此激进想要大幅度拓展海外市场，并且建厂的最好诠释。

对于长城汽车来说出口不是可做可不做的“加分题”，而是攸关生死的必答题。

如果想要一直保持长城汽车的强大优势，出口就是唯一解决的答案。

长城汽车出口3.0时代 长城汽车出口已经有了21年的历史，只不过那时出口还仅仅只是为了卖车。

1998年，由于当时国内除了长城以外并没有多少汽车公司在做皮卡，当时几大央企例如中铁、中建等对外承包工程企业的需要，第一次带了20辆皮卡，将长城汽车带出了国门，走向中东国家伊拉克，所以长城汽车第一次出口是被动的。

而在伊拉克当地的消费者当时没有很多的车型选择，当地的汽车品牌质量极低，而相比昂贵的丰田皮卡，长城汽车的皮卡质量相对可靠，具有极高的性价比，得到了当地消费者一致的好评，在海外积累了第一次品牌的口碑。

所以，第一笔真正意义上的出口订单是面向伊拉克的50辆皮卡。

从1998年到2003年，长城汽车对外出口方面一直处于无序状态，被动接收订单，因为在那个连车都很少的年代，由于国人的车辆使用习惯和法规限制，皮卡车型在中国很边缘化，即使是在现在也是这样。

所以长城对外出口方面，是对方需要什么车型就出口什么车型，而这些订单主要来自有口碑的中东国家，出口没有整体的规划。

但是到了2003年之后，长城汽车开始尝试“加法”规划，进行主动有计划地出口，参加广交会，专门针对出口进行了规划，期望借助这个平台寻找广泛的客户，从承包公司开始慢慢拓展订单，那年订单出口从中东到非洲等国，甚至在利比亚，长城一年出口了1014辆。

正在长城出口风生水起的时候，2005年开始，受到国际政策的变化，有些国家意识到中国出口增长很快，而且由于中国产品性价比极高，出于对本国自身产业的保护，多个国家对于中国车的出口设置了门槛。

长城汽车意识到单纯的整车出口，已经不利于市场的拓展和提高产品竞争力。

从2005年开始，长城深化“加法”战略，港股上市，在获得了国际化资本支持的情况下，开始拓展产品线，扩大出口市场范围，增加出口客户。

除了出口以外，在国外建设工厂，进行KD组装，在俄罗斯与伊利托公司在海外建设了第一家KD工厂，从2006年开始投产，几年来在伊朗、塞内加尔、厄瓜多尔、马来西亚，建立了10几家组装厂。

在2012年，长城出口整车销量达到9.5万辆，较2011年增长20.45%。

2004-2010年长城汽车出口量最大的始终是皮卡，其次为SUV。

皮卡出口量在2005年及以前曾占长城总的出口量的80%以上，之后2007、2008和2010年皮卡出口占比降至50%上下。

2009年因长城SUV出口量骤减84.2%，而其皮卡出口量仅降4.8%，该年皮卡出口占到长城总出口量的81.6%。

这是长城汽车出口1.0时代。

从2010年开始虽然长城对外出口增长，但是从销量上来看，其实并不是成功的10年。

2013年长城汽车出口达到9万6千辆，而在刚刚过去的2019年，长城汽车却仅仅出口6.5万辆。

从数据和经济的角度来看，这10年长城汽车的出口处于停滞乃至是失败的。

长城汽车其实也认识到了自身出口方面的各种问题，虽然畅销60多个国家，经销商超过600家，但是总销量在2017年最低仅仅只有1.7万辆，很多市场年销仅仅不到百辆。

原因也很简单，过多的加法让长城汽车没有精力去对每一个市场进行区别对待，但每一个市场都需要不同的产品以及持续性的发力。

之前在出口时，长城对于不同地区的产品没有针对性地进行优化，无法满足当地市场要求。

比如俄罗斯经常下雪，当地消费者会利用撒盐的方式扫雪，这对于汽车的防腐性提出了很高的要求；而在澳大利亚，常年的高温、沙地等环境以及长途驾驶等驾驶习惯的要求下，对于汽车的耐用性又有很高的要求。

所以，从2013年，我们就能够发展长城汽车开始对外出口开始逐步进行“减法”规划，有所为、有所不为。

从哪款车型能卖更多，转变为哪些车型不能卖，哪里市场不能出口，就不出口。

从“加法”转变为“减法”，目的是要提高产品的质量，而且长城汽车认为品牌的打造是一个长远的过程，即使丢掉一定的市场，也要打造好产品质量的基础。

在近10年之间，长城汽车开始在技术上进行加法，在市场上进行减法。

这是长城汽车出口2.0时代。

当我们看到哈弗F7在克林姆林宫上被两国领导人签字时，长城汽车出口的3.0时代就已经到来。

针对每一个市场进行特别的改装，虽然能够适应市场，但却会大大提升成本以及供货周期，对于每一个供应商来说这都是一个灾难，而长城汽车选择从源头开始进行全球车型的布局。

哈弗F7在开发初期就决定要成为一款面向全球的车型，在项目开发初期，依托全球8大研发中心，及围绕俄罗斯、澳大利亚、南非三大主力市场形成的超过400家的海外销售网络，为哈弗F7的全球消费者调研提供充分的样本数据。

在人体工程学上，哈弗F7不仅考虑到了中国消费者，更考虑到了俄罗斯，以及印度等不同国家的消费者，从根源上全球化的设计使得哈弗F7更加适合在全球制造生产。

但是这仅仅就够了吗？波特的价值链模型认为，企业的国际化分为四个阶段： 首先是企业市场销售和采购行为的国际化， 其次是生产和制造的国际化， 继而是人力资源和组织管理技术的国际化， 最终实现企业所有价值链活动的全球化。

目前包括长城汽车在内大多数自主品牌汽车企业技术出口以 KD 出口为主要出口方式，伴随转移和输出的研发技术大多只停留在简单的制造、组装等低端层次，处于国际化进程的初级阶段。

寻求一种通过企业各个方面包括企业组织、人力资源、市场供需以及运营方式的低成本、高价值出口模式，对企业的内外部资源加以合理高效地利用极其必要，为提升自主品牌汽车的国际竞争力，特别提出中国自主品牌汽车技术出口贸易新模式——“全价值链”模式，而这正是长城汽车现在正在，也是迫切需要做到的事情。

美系车的落寞，中国自主品牌的机会 时间就像海绵里的水，挤挤总会有的，那么对于全球汽车市场来说，销量并不会平白无故增长，在竞争激烈的当下，每一份增量都必须要踏着前人的“尸体”，对于长城汽车来说美系车在全球市场的没落就是长城汽车崛起的机会。

这次长城汽车收购的泰国罗勇府工厂作为区域制造中心，自2000年投产以来已生产了近140万辆汽车，产品面向泰国国内和出口市场。

通用汽车国际业务高级副总裁朱利安说道：“罗勇府制造工厂为泰国国内和出口市场生产世界级的皮卡和SUV，但是我们在对泰国业务的所有可能选择进行详细分析之后，公司做出了停止在泰国生产和销售业务的艰难决定。

” (2019年泰国汽车市场销量表) “我们决定停止在罗勇府工厂的生产是基于通用汽车的全球战略和优化我们在世界各地的制造工厂。

在这种情况下，将罗勇府工厂出售给长城汽车是该基地未来发展的最佳选择，该交易也将对供应商及相关经济活动产生利好。

通用汽车将为受影响的员工提供离职和过渡支持，并为合作伙伴提供有序的过渡协助。

” 通用不是个例，美系车在全球市场逆向全球化的趋势从几年前就已经呈现，最大的原因来自于美国政策的变化。

美国制造力的回收让通用、福特等跨国企业失去了区位优势，在股东面前，利润最大化的最快最好方式就是售卖。

长城汽车的机会不仅来自于美系车的衰退，更来自于中国自主品牌的强大。

俄罗斯、印度、泰国，直接投资建厂是外部环境给长城汽车出口的最大助力，也是长城汽车能够完成全价值链模式的关键。

四大工艺齐全的工厂意味着长城汽车能够完全复制在国内的技术和制造的领先优势，能够在国外低成本的情况下也可以生产出高附加值的产品。

而通用汽车的退出以及通用泰国子公司的全部转让更是让长城汽车出口向人力资源和组织架构国际化更进了一步。

距离成为“丰田”还有多远？ 当我们谈论全球最成功的的跨国汽车企业，丰田一定会是最先被提起的一家。

全球销量和利润双双领先，让丰田成为了很多车企的榜样。

但是时光回到上世纪50年代，丰田汽车刚刚研发出了第一款真正国产的车型，在国内的畅销也让丰田想要遇见更加广阔的世界。

虽然内部很多人员都不想让丰田汽车出口，但是全球市场的诱惑像钻石一般吸引着每一个努力的人。

1958年(昭和33年)，丰田首次尝试将轿车出口美国。

然而，问世才不过3年的早期皇冠轿车因不适应美国那种在日本难以想象的长距离高速行驶的走行条件，没过多久就被淘汰出了美国市场。

从那次进军美国受挫到研制出适合美国道路条件的新一代丰田日冕轿车，重新打入美国市场，其中竟整整耗费了丰田6年的时间！ 1966年(昭和41年)上市的花冠轿车作为家用轿车深受广大消费者青睐，从而掀起了一场大众汽车热。

后来于1968年(昭和43年)出口北美又博得一片赞誉，带动了销售量直线上升。

但是最终让日系车真正成功的则是全球爆发的石油危机，让日系车不仅仅在美国，更是在欧洲市场销量爆发，真正成为市场不可或缺的品牌。

从微观角度来看丰田在最初进入美国市场时，实力还无法与美国企业抗衡，因此日本车选择了竞争相对较少的小型车市场，避免了与美国企业的正面碰撞，并获得成功，而对于时代趋势的提前预判对技术产品的定位更是丰田奠定成功的关键。

而从宏观角度来看，丰田的全球化可以分为三个阶段。

1955年到1985年，出口方式进入美国市场和欧洲市场， 1985年内~2000年，以对外投资的方式进入美国市场，海外建厂方式进入欧洲市场， 2000年~至今以全球为中心资源配置阶段。

现在，为了更有利于全球战略的实行，丰田逐渐改变了原来单个海外市场或者按区域运作的局面，开始在全球配置资源。

通过全球的生产和销售网络，丰田把全球的经营将活动紧密的结合在一起，日本本体负责高价值的技术研发，美国生产高质量的车型，中国以及东南亚更多的研发廉价车型，三者之间相互不足促进，丰田的全球化已经进入到了更高的级别。

对于长城汽车来看，竞争不同以往，现在的汽车竞争异常激烈，突破技术的瓶颈也愈发困难。

从微观角度来说，长城汽车错位竞争已经成功，切入价格相对更低的市场以及竞争没有那么激烈的皮卡市场，长城汽车相比其他自主品牌已经能够获得足够的先机。

而从宏观层面来看，长城汽车仅仅迈开了出口的第一步。

从产业链微笑曲线来看，这条形似微笑嘴型的曲线，两端朝上，产业链的附加值更多体现在两端的设计和营销，而处在中间环节的制造附加值最低。

目前长城汽车以CKD模式在海外经营的价值增量并不处于微笑曲线的最上端。

无论从人力资源和组织管理技术的国际化，到最终实现类似丰田的所有价值链活动的全球化，长城汽车未来的路还有很远。

不过好在长城控股集团的零部件企业不断发力，旗下零部件企业，蜂巢易创、蜂巢能源、未势能源、上燃动力、诺博汽车和精工底盘正在和长城汽车一同进行国际化，大企业带动小企业同时国际化，这正是日系车能够崛起的又一因素。

纵观全局，长城汽车已经具备了出口的能力和实力，无论是产品、零部件还是资金、信念，长城汽车用20年的时间摸索了出了一条适合其出口的道路。

距离丰田，我们还很遥远，但是已经决定方向，并且开始全球布局的长城汽车已经找到了通向成功的道路，虽然前路荆棘，但是丰田从生产第一辆车到全球知名花了近80年的时间，长城汽车还有足够的时间去试错去努力。

所以长城汽车距离丰田这样的全球车企，还很遥远，但是距离一个更加成功的长城汽车已经指日可待。

（文章来源：每日汽车） (责任编辑：DF052)。